La dirección estrategica en la sociedad del conocimiento

La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento.Parte I. El cuadro de mando integral como herramientapara la gestión

*MSc. Ricardo Casate Fernández1

En la era de la información, las organizaciones requieren de diversas herramientas paracaptar y analizar los cambios propios de la dinámica que caracteriza la época actual, paradesarrollar con eficiencia una dirección estratégica. Se estudian los fundamentos de ladirección estratégica, su surgimiento y evolución; la economía basada en el conocimiento;las características fundamentales de la sociedad del conocimiento; el conocimiento y losactivos intangibles como recursos estratégicos en la nueva economía; el conocimientocomo recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones; la gestión delconocimiento y su importancia en las organizaciones, así como la gestión del conocimientoy del capital intelectual, herramientas imprescindibles para la gestión estratégica en lasociedad del conocimiento. Además, se analiza la dirección estratégica, sus retos,insuficiencias y alternativas en la economía del conocimiento; el cuadro de mando integral(Balanced Scorecard) como sistema de gestión estratégica y del capital intelectual; ladirección por objetivos, la dirección estratégica y sus tendencias en Cuba.

Palabras clave: Gestión estratégica, organizaciones, sociedad del conocimiento.

El entorno de la sociedad del conocimiento exige a las organizaciones tener nuevascapacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad para movilizar y explotar losactivos intangibles o invisibles de una organización se ha convertido en algo mucho másdecisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangiblespermiten que la organización:4• Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de estos ypermitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.• Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos declientes seleccionados como objetivo.• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, conun costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.• Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continuaen sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.• Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.A medida que las organizaciones han intentado transformarse para poder competir conéxito en el futuro, han recurrido a toda una variedad de iniciativas de mejora, cuyo objetivoes lograr una actuación que les permita obtener éxito en la nueva competencia de la era dela información.Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han producido unos resultadosdecepcionantes. Es frecuente que los programas estén fragmentados. Puede ser que no sevinculen con la estrategia de la organización, ni con la consecución de resultadosfinancieros y económicos concretos. Los avances espectaculares en la actuación exigen uncambio importante, y eso incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestiónutilizados por la organización. El tránsito hacia un futuro más competitivo, más tecnológicoy más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si la organización se limita aobservar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada En palabras deDavid Norton, “los datos financieros miden lo que se ha hecho en el pasado, y tenerloscomo único referente a la hora de ver cómo va una empresa es igual que dirigir un barcomirando hacia la parte de atrás”.5Actualmente, se observa una creciente preocupación en las organizaciones ante lanecesidad de definir estrategias más acordes con un entorno dinámico y altamentecompetitivo, pero el problema no solo se centra en saber definir esa estrategia diferenciada,coherente con la evolución del mercado, la cultura de la empresa y las características deesta, sino que radica también en la necesidad de efectuar su implementación, factor que nodepende solo de la alta dirección.6Es en este último aspecto donde se encuentran las principales carencias por parte de losdirectivos, porque si bien definir una estrategia adecuada para la organización puederesultar relativamente complicado, una vez definida la estrategia ¿cómo la aplicamos? Seafirma que solo 10 % de las estrategias bien definidas se introducen con efectividad.7 Estealto porcentaje de fracasos se origina por la dificultad que representa involucrar a toda laorganización en el proceso de implementación. La estrategia tiene que ser coherente con losobjetivos globales y con la misión de la organización, tiene que ser comprendida por todospara poder hacer viable su puesta en marcha. Es necesario que la misión, los objetivos de laorganización y la estrategia a emplear, sean comprendidos y asimilados por todos lostrabajadores, y lo que es más importante, que cada uno de los integrantes pueda llegar a ver el efecto o incidencia de su trabajo sobre dichos aspectos.